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管理人员

作者:巴基斯坦赌场 日期:2020-06-15 01:29

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  管理人员是指在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人,其工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰。

  编制计划包括选择任务、目标和完成计划的行动。编制计划需要做出决策、选择行动路线,大到总体目标规划,小到日常行动计划。它是从现在所出的位置到达将来预期的目标之间架起的一座桥梁。因此,计划的意义不仅指引进新事物,而且也指合乎情理和行之有效的措施,有了计划就能将不能成为现实的事物变成现实。虽然计划不能准确的预测将来,而难以预见的情况可能干扰编制出来的最好的计划。但是,如果没有计划,工作往往陷于盲目,或者碰运气。为完成任务创造环境时,最重要的和基本的因素莫过于使人了解他们所面临的目标和应完成的任务,以及为完成任务所应遵循的指导原则。如果想使集体的努力有成效,人们必须了解期待他们完成的工作任务是什么,如何实现这个目标和工作任务。

  职工在企业里为实现企业目标而一起工作,必须担任一定角色,不论这些角色自己是否喜欢,他都要努力去担任好。他们明了自己的工作任务是构成集体工作的一个组成部分,同时他们拥有必要的权力、手段和信息去完成它。组织工作是管理工作的一部分,这部分工作旨在建立一个经过策划的角色结构,分配给机构种的每一个成员。所谓精心策划就是为了完成任务而必须做的一切工作都分配给具体的人,同时把这些任务指派给最能胜任的人。组织结构的宗旨是为了创造一种促使人们完成任务的环境。它是一种管理手段,而不是目的。虽然结构一定要规定必须完成的任务。但是,由此而制定的角色,必须根据现有人员的才能和积极性进行拟定。拟定一个有效的组织结构并非一件易事。要想使结构适应各种情况,面临许多难题,不仅要确定必须完成的工作,而且还要物色合格的人选。人事工作就是给组织结构设置编制、配备人员和保持满员。人事工作应包括指明工作人员必须具备的条件、编造在职人员的花名册、招聘和遴选新人员、安置工作岗位、提升人员、编造选拔计划、工资报酬、培训或用其他方式提高在职人员或备用人员的素质,使他们能够高效益和高效率的完成任务。

  按其所从事管理工作的领域及专业不同,可以分为综合管理人员和专业管理人员。

  综合管理人员是指负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者。专业管理人员仅仅负责管理组织中某一类活动 (或职能)。

  1、被聘人员具有外来优势。所谓外来优势主要是指被聘者没有外来包袱,组织内部成员(部下)只知其目前的工作能力和工作情况,而对其历史、特别是职业生涯中的失败记录知之甚少。如果被证明有工作能力,便可迅速地打开工作局面。相反,如果从内部提升,部下可能对上司在成长过程中的失败教训有着非常深刻的印象,从而可能影后者大胆地放手工作。

  2、有利于平息组织内部况争者之间的紧张关系。组织中的空缺管理职位可能有好几个况争者希望得到,每个人都希望有晋升的机会。如果员工发现自己的同事提升,而自己未果时,就可能产生不满情绪,懈怠工作、不听管理、甚至拆台。从外部选聘可能使这些紧张的关系得以缓和。

  3、能够为组织带来新鲜空气。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法管理理念。他们往往没有太多的框框程序束缚,工作起来可以放开手脚,从而给组织带来更多的创新机会。此外,由于他们新近加入组织,没有与上级或下级历史上的个人恩怨,在工作中可以很少顾及人情网络。

  1、外部人员不熟悉组织的内部情况,也缺乏一定的人事基础,因此需要一段时间的适应才能进行有效的工作。

  2、组织对应聘者的情况不能深入了解。虽然选聘时可借鉴一定的测试、评估方法,但一个人的能力是很难通过几次短暂的会晤,几次书面测试而得到正确的反映的。被聘者的实际工作能力与选聘时可能有很大的差距,由此可能给组织聘用一些不符合要求的管理人员。这种错误的选聘可能给组织造成极大的危害。

  3、外聘人员的最大局限莫过于对内部员工的打击。大多数员工都希望在组织中有不断发展的机会,都希望能够担任越来越重要的工作。如果组织经常从外部招聘管理人员,且形成制度和习惯,则会堵死内部员工的升迁之路,挫伤他们的工作积极性,影响他们的士气。同时,有才华、有发展潜力的外部人才在了解这种情况后也不敢来面试了,因为一旦应聘虽然在组织中的起点很高,但今后提升的机会却很少。

  由于这些局限性,许多成功的企业强调不应轻易从外部招聘管理人员,而主张采用内部培养和提升的方法。

  内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分证实后,被委以承担更大责任的更高职务。

  1、利于鼓舞士气,提高工作热情,调动组织成员的工作积极性。内部提升制度给每个人带来希望,能更好地维持成员对组织的忠诚,使那些有发展潜力的员工自觉地积极工作,以促进组织的发展,从而为自己创造更多的提升机会。

  2、有利于吸引外部人才。内部提升制度表面上是排斥外部人才、不利于吸引外部优秀管理人员。但实质上,真正有发展潜力的管理者知道,加入到这种组织中,担任管理职务的起点可能较低,有时甚至需要一切从头作起,但是凭借自己的知识和能力,可以花较少时间便可熟悉基层业务,能顺利地提升到较高管理层次。

  3、有利于保证选聘工作的正确性。已经在组织中工作过若干时间的候选人,组织对他的了解程度必然较高,使选聘工作的正确程度大大提高。

  4、有利于使被聘者迅速展开工作。在内部成长提升上来的管理人员,较为熟悉组织中错综复杂的机构和人事关系,了解组织运行的特点,所以可以迅速地适应新的管理工作,工作起来要比外聘者显得得心应手,能迅速打开局面。

  1、引起同事的不满。在若干个内部候选人中提升一个管理人员,可能会使落选者产生不满情绪,不利于被提升者展开工作。

  2、可能造成“近亲繁殖”的现象。从内部提升的管理人员往往喜欢模仿上级的管理方法。这有可能使不良作风得以强化,不利于组织的管理创新和管理水平的提高。

  对于企业来说,通过培训可获取企业竞争优势。但对于企业管理人员的培训到底如何进行?这里推荐几种行之有效的模式以供借鉴。

  职业模拟就是假设一种特定的工作情景,由若干个受训组织或小组,代表不同的组织或个人,扮演各种特定的角色,例如总经理、财务经理、营销经理、秘书、会计、管理人员等等。他们要针对特定的条件、环境及工作任务进行分析、决策和运作。这种职业模拟培训旨在让受训者身临其境,以提高自身的适应能力和实际工作能力。近年来,在国际上出现了一种职业模拟公司。例如荷兰有家国际植物贸易公司,经营各种花卉,公司业务十分繁忙,但是他们并不真正卖花,而是专为受训者提供相应的职位模拟工作。在这家公司里,客户由秘书介绍并引进销售部,双方激烈地讨价还价并签订合同。假若存货过多,公司立即设计出特价优惠广告,供促销员外出推销。然后管理者发″红包″,发出工资单,公司也对失职员工″炒鱿鱼″等等。但是,这些运作只是模拟,公司并未卖出一盆花,资金流动只停留在纸面上,工资、奖金全是“空头支票”。它只是让受训售货员置身其中,让其在公司运作氛围中提高实际工作能力。

  美国柏克德公司,是从事基本工程建设的大公司,该公司的员工多达3万余人,其管理人员的培训选拔具有与众不同的特色。其程序表现在以下三个步骤:其一,公司从2万多名管理人员和工程师中,根据其表现及综合素质首先选拔出5千人作为基层领导的候选人,随后要求他们自学管理知识,并且分期分批组织他们参加40小时的特定训练,再从这5千候选人中选拔出3千左右公司需要的基层领导人;其二,从这些基层管理人员中选拔出1100人参加“管理工作基础”的培训与考核,再从中选拔出600人并分别进行特定的岗位专业训练,让其担任各专业经理的职务;其三,再从这些专业经理人员中挑选出300人,经过十分严格的考核训练,以补充高层经理的需要(包括各公司的总经理、副总经理等等)。

  职务轮换的主要目的旨在拓宽管理人员或潜在管理人员的知识面。通过各种不同岗位的职务轮换,使受训者全面掌握企业各种职能的管理知识和艺术。职务轮换的表现形式比较多,如各种主管人员之间、副职与副职之间、正职与副职之间、各种不同的管理职位之间等都可进行不定期的职务轮换。日本丰田公司每五年对各级管理人员进行一次职务轮换,调换幅度为5%左右,调换的工作目标通常是本单位相关部门。

  企业管理人员培训最为关键的是决策能力的培训,而案例评点培训正是提高管理人员决策艺术及其分析和解决问题的能力的有效培训模式。案例评点培训的程序有三:

  一是案例的遴选。培训师选择案例要有真实性,是社会经济生活中确实存在的事例,切忌哗众取宠而虚构案例;案例还要有启迪性。启迪管理人员阐述自己的看法,分析问题并提出解决问题的手段。

  二是实际角色分析案例。培训师将案例发给学员并提出问题让学员预习案例;在粗略提示中引而不发,含而不露;然后要求学员进入角色,在独立分析思考问题的基础上拿出解决问题的方案和办法;随后进行课堂发言,在交流中培训师引导发言,鼓励交锋,提倡创新,控制课堂局面。这样,既贯穿了学员的实践经验,又体现了学员思想理论水平,还能碰撞出新的智慧的火花。

  三是进行案例的点评和升华。同一案例,由于学员能力、经历和水平不同,可能解决案例中问题的手段和方案也各不相同,甚至完全相悖。解决问题的方法可能多达几十种。实际上现实社会经济生活中的许多问题多半没有一种精确的答案,也没有一种凝固不变的结论。因此,培训师在进行案例评点时要注意激发学员去思考,去探索,去创新。这样,在评点中,要结合学员的实践;要注意每一方案的闪光点;要启发学员去联想、对比、创新;不要把结论约束在某一方案的窄巷里。总之,让学员从多角度、多层次、多渠道去解决案例中要解决的问题,使点评升华。使学员有显著提高。

  大多在实际授权中出现的故障,并不是由于管理人员不了解授权的性质和原则,而是由于他们没能或不愿意应用这些原则。授权在一定意义上是管理工作的一种基本活动。然而,对一些管理失败事例的研究,常常发现,授权不当或失误是在一系列原因中居首位或接近首位的,而授权不当的许多原因在于管理人员对于授权所持的态度。

  管理人员对于授权的态度,虽然绘制了一个组织因并提出了管理目标和职责的要点将有助于授权,了解授权的原则也就有了授权的基础,但某些个人的态度构成了实际授权的基础。

  一个能进行授权的管理人员的基本品质,就是乐意使别人的意见有发表的机会。决策总是包含某种酌情处置之权,下属做出的一个决定不可能恰好与上级所要做的完全相同。懂得如何授权的管理人员必须具备起码的一种不闭门造车的素质。他必须不仅能欢迎别人的意见,而且要帮助别人,并夸奖他们的独创性。

  能有效地进行授权和经理人员,必须乐意放手给下属做决定的权力。一些登上领导岗位的管理人员(从一个汽车修配机器厂小本经营开始到已建立了一个大企业的开拓者)的一个大缺点就是,想继续行使他们已离去的4个职位的决策权。公司的总裁和副总裁坚持要对每项采购事项或对每一工人或秘书的任用进行确认,没有意识到这样做使他们没有时间去注意更为重要的决策。

  在企业组织规模大而复杂,迫使人们不得不授权的情况下,管理人员应认识到存在着一种管理的比较利益规律,这有点像适用于各国的经济的比较利益规律那样。为经济学家所熟知的、逻辑上健全的经济的比较利益规律指出,如果一个国家出口其生产上效益最高的产品,进口其生产上效益最低的产品(尽管它可以比其他任何国家更廉价地把这种进口产品生产出来),这个国家的财富就会增加。同样,如果管理人员专心于最有利于实现公司目标的工作,而将其他工作分派给下级(即使他们自己能比下级完成得更好),那么,他们对公司的贡献就会更大,

  虽然任何一个尽职的管理人员不会悠闲地旁观他的下级去犯危害公司或危害该下级在本公司地位的错误,但是如果不断地检查他们以保证不出任何差错,则将会使真正的授权成为不可能的事情。因为人人都会犯错误,所以必须允许下级犯些错误,而且还必须把错误造成的损失看成人员培养的投资。

  在不取消授权或不妨碍对下级培养的情况下,可以基本上避免出现严重的或重复的错误。耐心劝告,问清主要问题,认明目标和政策,是管理人员很好授权的有效方法。上述方法一点也不涉及采取威逼的批评或唠叨他们缺点的方式,从而不使下级失去信心。

  上级只有信任他的下级,别无选择。因为授权意味着两方有着互相信任的态度。这种信任有时很难达到。上级可能认为下级锻炼还不够,不能够管理人员,判断力还不够强;或不能理解各种对情势有影响的事实而迟迟不予授权。有时这些考虑是对的,但是上级还应该培养一些下级人员,或者,另选准备承担这个职责的其他人员。然而住往有很多这样的上级,他们所以不信任他们的下级,是因为他们不想放手,是受下级成功的威胁,不能明智地授权,或不知道怎样为确保职权恰当地使用控制办法。

  由于上级不能授予执行工作的职责,他们就不应该授权,除非他们愿意去找出取得反馈的办法,即找出保证他们自己控制的办法.使职权用在支助实现企业或部门的目标和计划上。显然只有用目标、政策和计划作为评断下级工作的基本标准,否则控制就不能建立和实施。不愿授权和不信任下级的情况多半是由于上级计划不够细心和有一种可以理解的担心失去控制。

  (1)依据预期要取得的结果,规定任务和授权。或者说,为了能完成目标指定的任务,授予充分的职权。

  (2)根据要完成的工作来选人。虽然一个高明的组织者主要是从所要完成的任务着眼来考虑授权,但在最后的分析中,人员配备,作为授权整个系统的一部分,是不能被忽视的。

  (3)保持交流渠道的开放畅通。由于上级不会授予全部的权力或者放弃职责,也因此不存在管理的独立性分权不应该造成断绝联系。这就是说,上下级之间的信息应自由流通,使下级获得用以决策和适当说明所授权限的信息。此外,授权还应视情况而定。

  (4)建立适当的控制。因为任何管理人员不可能放弃其职责,所以授权时必须有办法确保权力得到恰当使用。但如果控制不是去干预授权,那么控制必须是比较概括的,并且目的是可以看出偏离计划的现象,而不是干预下级的日常行动。

  (5)对有效的授权和成功的受权给予奖励。管理人员应当始终注意奖励有效授权和有效授权的办法。虽然多数奖励是奖金,但是授予更大的自由处置权,提高他们的威信——无论是在原职位还是提升到更高的职位上——往往有更大的激励作用。

  首先赛马又相马。马是好马还是劣马,并不在于用嘴去理论,而是在于让所有的马都到赛场上去比赛,在比赛中去识别。员工的好与不好,也不是领导或个人说了算,主要在于工作中的表现。工作的表现主要以行为导向。知识和能力是核心,思维模式是外围,态度是第三层,三者叠加依次为行为。一个人的知识、能力和思维模式不太容易很快提高或改变,但是态度很容易改变。这种比赛是在竞争中识别好马,对于市场人员效果特别明显。对于管理者,要常做360度的民主评议,考核实施办法的结果像一面镜子似的反映管理者那些方面做的好,那些方面做的不好,这样就将带领不同团队的管理者拉到了同一起跑线上,创造了竞争,也创造了压力,强迫管者者不断提高自己带队伍的能力。

  实施《管理人员绩效考核实施办法》,将员工分为不同的序列。比如:销售序列、售后序列、培训序列、认识序列等。不同的序列都依照不同层级的能力要求分为初、中、高、资深四个级别,每个序列的员工都必须被评估后定位不同的级别。

  连续三个月的绩效考核的结果作为公司的人才评估大盘点,以达到将“合适的人用在合适的位置——即人岗匹配”的结果。级别不同的人员会从事复杂性、挑战性不同的工作,激励措施也会不同。同时每次盘点,根据员工的共性和个性做出更为有效的培训计划。

  财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长、办事处主任、管理员。

  1、财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长的考核人为总经理及副总经理。

  2、办事处主任的第一考核人为销售部长,第二考核人为分公司经理,总经理委员会为考核成绩调整人。

  1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法,每月度、季度、年终进行一次。

  3、上级评价:采用级别评价法,即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。

  1、月度考核:每月30日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级,直接上级及上级主管领导于下月3日前完成上级评价并交办公室汇总,经总经理审核后,报财务部。

  2、季度考核:所有在职员工应于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级,直接上级及上级主管领导于下季度的3日前完成上级评价并交办公室汇总,经总经理审核后,报财务部。

  3、年度考核:所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级,直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并办公室汇总,经总经理审核后,报财务部。

  注:由办公室将考核资料整理归入员工个人档案。以年中、年度考核成绩为准核发年终奖金。

  指对每个员工要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。

  指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

  指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

  指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。

  指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。

  2、B级(良好级)85—94分 工作成果达到目标任务要求标准,且成绩突出。

  4、D级(较差级)65—74分 工作成果未完全达到目标任务要求标准,但经努力可以达到。

  5、E级(极差级)64分以下 工作成果均未达到目标任务要求标准,经督导而未改善的。

  1、月业绩考核成绩将作为员工年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。各分公司经理不再有直接给下属销售人员定奖金的权力,当本公司编制内各级岗位遇有空缺或公司扩编增加员工额时,凡考核成绩优异人员将予先递补。

  5、月业绩考核成绩为D级者,当月扣除工资额的50%,并给予留用一个月处理。如下月考核不合格,给予辞退处理。

  6、月考核成绩为E级者,当月奖金全部扣除,并给予留用一个月处理。如下月考核仍不合格,给予辞退处理。

  7、连续5个月业绩考核成绩为A,或全年累计8个A者,下年工资额增加5%。

  季度考核成绩主要应用于员工职位晋升使用,公司原则上每季度进行一次晋升考核。

  1、上级考核必须公正、公平、认真、负责,不可对亲自培训的部属予以过高评价;上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者,一经发现将给予降职或扣分。

  2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者,一经查实,将给予扣分或免去全月奖金。

  3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。员工每月30日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%;每月3日不按时报送考核表的部门,扣其部门领导考核总分的15%。

  3、具有丰富的市场营销知识和市场操作能力,对市场的运作状况有准确的分析判断和较强的控制能力,有一定的发展潜力。

  1、每月对部长、主任及员工做两次营销管理及市场营销等相关知识培训。(4分)

  2、每月参加企划培训一次,努力提高自身企划水平,重视个人学习以适应市场发展需求。(2分)

  3、每日以电话形式与省外分公司沟通一次,及时传达推广部会议精神,帮他们找出问题,并拿出解决方案。(5分)

  5、监督、督促各分公司营销计划及各项工作落实情况,并随时加以鼓励,指正。(7分)

  6、做好各部门及总经理之间的沟通,将公司最新营销技巧及重要指示传达于各分公司。(5分)

  12、配合企划部,帮助分公司制定企划活动,如有必要亲临现场指导。 (4分)

  13、设立龙虎榜,倒计时牌等,积极贯彻落实分公司百分考核制。 (3分)

  3、具有丰富的市场营销财务知识和市场财务分析能力,对市场资金的运作状况有准确的分析判断和较强的控制能力,有一定的发展潜力。

  10、保守公司秘密,不向别人透露公司的一切营销计划及商业秘密。(2分)

  1、每月对部长、主任及员工做一次营销会计管理等相关知识的培训。 (4分)

  2、每月参加培训办事处会计两次,努力提高自身财务水平,重视个人学习以适应市场发展需求。(2分)

  3、每日以电线次,及时传达公司会议精神,、帮他们的工出问题,并拿出解决方案。(5分)

  4、从客观实际出发,制定分解各分公司、办事处的每月资金使用任务。(5分)

  5、监督、督促各分公司、办事处会计各项工作落实情况,并随时加以鼓励,指正。(7分)

  6、做好各部门及总经理之间的沟通,将公司最新营销技巧及重要指示传达于各分公司。 (5分)

  12、配合分公司,帮助分公司制定资金使用活动,如有必要亲临现场指导。(4分)

  在每个企业中,管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素。如果没有管理者的领导,“生产资源”始终只是资源,永远不会转化为产品。在竞争激烈的经济体系中,企业能否成功,是否长存,完全要视管理者的素质与绩效而定,因为管理者的素质与绩效是企业惟一拥有的有效优势。 l

  管理层是企业的一个具体器官,一个企业只有当其管理者在决策、活动和运作时才能决策、活动和运作——就企业本身而言,它不是一个实际的实体。

  管理层是经济器官,是企业所独有的经济器官。管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑,都必须以经济作为尺度。

  企业首要职能:经济绩效。管理者只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。企业活动可能会产生大量的非经济性成果:为员工带来幸福、对社区的福利和文化有所贡献,但是,如果未能创造经济成果,就是管理的失败。如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的产品和服务,就是管理的失败。如果管理层未能令交付于它的经济资源提高或至少保持其创造财富的能力,就是管理的失败。

  管理的首要职能是管理企业。最终检验管理的是企业的绩效。管理层的特殊任务就是让企业的希望先成为可能,然后再设法具体实现。管理者不只是经济动物,同是也是开创者。只有当管理者能以有意识、有方向的行动主宰经济环境,改变经济环境时,才能算是真正的管理者。企业管理也就是目标管理。

  管理的第二种职能就是利用人力和物质资源造就一家能创造经济价值的企业。企业必须能够生产出比这家企业所拥有的资源更多更好的物质产品。它必须是一个真正的整体;大于或者至少不等于它的所有部分的总和,它的产出在于所有投入的总和。

  管理员工和工作:工作必须有效执行,而工作必须有员工来完成——比纯粹的非技术性员工到艺术家、从推车的工作到执行副总裁都是企业的员工。对员工进行组织,使得员工最有效地进行工作。人具备独特的生理特质、能力和限投影,因此应该像处理其它资源一样,给予同等关注。但同时也应该将人当成不同于其它资源的资源,每位员工都有自己的个性和公民权,能够掌控自己是否要工作,以及做多做少和绩效好坏,因此,需要激励、参与、满足、刺激、奖励、领导、地位和功能。只有通过管理才能满足这些要求。

  每个管理问题、管理决策和行动中还有一个共同要素,这个是额外的尺度,那就是时间。管理者必须将目前的现况和长远的未来都一并纳入考虑。

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